• トップページ
  • サービス案内
  • コンサルタント紹介
  • 会社案内
  • ご依頼方法
  • よくあるご質問
  • お問い合わせ

ブログ中小企業診断士

~コロナウイルスに学んだ教訓中小企業者へのアドバイス~長屋 勝彦

2020/05/30
長屋 勝彦

コロナウイルス緊急事態制限が全国的に解除された。解除されたからといって自由な外出が全面的に許可されたわけではなく、今後も3蜜を守り徐々にこれまで規制されていた条件を緩めていくというリスク管理の手法に準じて解除されていく。

今回のコロナ騒動(コロナウイルス蔓延による人々の活動制限)が完全に収まったわけではなく、今後も2次、3次と感染が予想されるが、総括として今回の騒動により得た教訓として3点を挙げたい。

一つはリスク管理体制の欠如、二つ目は環境変化に伴う対応、三つめは事実の記録である。

一つ目のリスク管理についてはウイルス蔓延に伴う医療体制の不備である。企業経営面では調達価格の安価な中国をはじめとした東南アジア諸国からの輸入に依存した結果生産活動に支障をきたした。個人生活面でもマスク不足、消毒液不足は現在も完全に解消されていない。中小企業としては在庫の備蓄、調達先の多様化といったことを検討する必要がある。

二つ目の環境変化はIT化の進展によるリモートワークの推進、医療産業に対するビジネスチャンスの増大である。企業は環境対応業であるといわれている。中小企業においてもインターネットを活用したWEBビジネス展開のためITリテラシーの向上、自社の新規事業として医療産業分野にどのような形で参入できるかを検討する必要がある。特に中小企業としてはIT化、新規事業・新製品に関する補助金を活用し推進することも必要である。

三つ目の事実の記録は、政府においても議事録の不備が話題となっている。失敗に学ぶということが言われているが、どのような観点からどのように推進したのかその結果どうなったか、仮説検証の意味でその結果を振り返り何が問題であり、今後その問題を解決しどのように進めていく必要があるかといった事柄を記録としてとどめておく必要がある。中小企業としてもPDCAを順守した経営体制を敷いていく必要がある。

以上の三つを教訓として今後も中小企業支援を図っていきたい。
以上

社員の現場力向上~長屋 勝彦~

2019/12/25
長屋 勝彦

 令和元年も残すところ1週間となった。
 メールを見ていたら、現場社員の組織力向上研修テーマの項目に、「現場力向上の養成」という言葉が目に入った。

 日頃から顧問先の社員に、「原理・原則に即した実践的行動」として「基本に立ち返り担当する仕事の問題解決」、「現場・現物・現実に基づく3現主義の徹底」を説いているが、「現場力」をどの様に定義するのかが気になり、この言葉のキーワードとして、「組織力」、「現場力」について考えてみた。

 バーナードは「組織」の成立要件として組織目的、貢献意欲、コミュニケーションの3の要素が整っていることを挙げている。

 組織目的は、「企業としてのビジョンの実現であり、定量的には企業価値、付加価値、生産性といった経営目標値の達成」という事であるが、現場で働く社員にとっては付加価値を構成する、製品の品質(Q)、コスト(C)、納期(D)の達成ということになる。又、貢献意欲は組織目的を達成しようとする社員のモチベーション・やる気の醸成ということであり、コミュニケーションは社員間のコミュニケーション(意思疎通)が形成されていることになる。

 要するに、上司からの指示ではなく現場の社員が積極的、意欲的に自ら生産性向上(具体的にはQ、C、D向上)のため働くことであるということができる。

 「現場力向上」という場合、現場で働く個々の社員能力向上ではなく現場全体として能力(能率)向上をいう。例えば、野球というスポーツでいえば確実に1点を取り勝利を得るためにはホームランバッターでもバントをするという行為である。

 企業は物を生産し、販売し利益を得るという行為により企業活動が成立する。従って、企業には営業部門、生産部門、管理部門といった企業としての役割を果たすための組織が必要であり、各々の組織に現場が存在する。

 企業は規模の大小にかかわらず持続的発展が運命づけられているが、環境変化の激しい今日においては、組織に働く社員はそういった環境変化に対応するため常に自ら考え、行動することが求められていると考えた時、現場力とは「現状を改善・改革する力」であると思考する。

 年末、顧問先企業の反省会に参加するが、その企業の社長、管理者、社員と「現場力」について話し合ってみたい。
以上

       アメージングでリーンな活動~長屋 勝彦~

2019/03/22
長屋 勝彦

 昨年度は東京都中小企業診断協会(以下都協会という)の実施する実務従事事業として中小企業診断を年5回行った。実務従事事業としての企業診断は企業診断機会のない企業内中小企業診断士に診断免許更新の機会を与えるため都協会が便宜を図った制度である。

 来月、都協会が主催するスプリングフォーラムマッチング大会応募のため懇意にしているファッション雑貨R社のI社長を訪ね診断先引受けをお願いした。

 R社はこれまでI社長の積極経営により関東を中心に20店舗、100人を擁する中小企業である。

 I社長はこれまで拡大路線で走ってきたが、これからはこれで良いかの迷っている。お客様、社員に感動を与える経営を行う必要があるように思う。このような経営を何というのかわからないがそのような店としての診断をしてほしい旨の話が合った。

 これに対し一両日ではできないかもしれないがこれまで通りのフットワークの良い筋肉質なリーン経営に加えてお客様に感動を与える品揃え、店構え、接客の観点から診断をさせていただきたい旨の話をした。

 I社長から一言でいうとこのような経営を何というのかと問われ、アメージングな経営というのでしょうかと答えた。

 翻って、化学会社で感圧紙溶剤、プラスチック眼鏡レンズ、ピエゾセンサーという化学製品の開発に携わってきた自分にとって関わった方々にどのような感動を与えたのかは定かでないが共感を感じ合ったことは確かであると思う。

 診断士としての今も、夢・ビジョンを共有する人との付き合いを大切に生きていきたい。

以上

「熱心な初心者」への指導 吉田健司

2018/11/26
吉田 健司

  昨日までの3連休に娘が孫と帰ってきた。今年の4月に中学生となった孫は、ソフトテニス部に入部し、初めてのソフトテニスに夢中になっている。部活が休みということで、実家に戻って一緒にテニスをしたいということで、楽しみにしていた。
 わたしも妻も軟式テニス(ソフトテニス)の経験者である。今年になって、孫がソフトテニスを始めたのをきっかけに、ソフトテニスの解説本を選んだり、スポーツ店のラケット売り場をのぞいたりと、あらためてソフトテニスに触れる機会が増えたのは、うれしいことである。
 孫が初めて試合(一年生大会)に出るので見に来てほしいと妻に言ってきたときも、片道2時間ほどの距離ではあるが、応援に出かけて行った。理由は、孫の日常環境を把握したうえで、多少なりとも役に立つ指導をしたいと思ったからである。
 孫を状況対応型リーダーシップⅡモデルの「熱心な初心者」に見立てて指導することとしたが、毎日いっしょに練習するわけではないので、何が良いかいろいろ考えた。その結果、フットワーク、身体の使い方、自分自身・相手・打球・周りの観察の仕方、ボールを打つ練習時の思考のめぐらせ方、ボールやラケットを使用しない練習に対する考え方・やり方などの説明と、そのような意図をもったボールを使った練習などを行うこととした。
 ケン・ブランチャードのリーダーシップ論(ケン・ブランチャード+ケン・ブランチャード・カンパニー 著 ダイヤモンド社)の状況対応型リーダーシップⅡモデルでは、個人の発達レベルを「熱心な初心者」、「幻滅した学習者」、「有能だが自信を欠く実践者」、「自立した達成者」の4段階に区別している。そして、「熱心な初心者」には指示型リーダーシップ、「幻滅した学習者」にはコーチ型リーダーシップ、「有能だが自信を欠く実践者」には支援型リーダーシップ、「自立した達成者」には委任型リーダーシップが必要としている。
 これからも孫の成長を確認しながら指導するのが楽しみである。

~仕事今昔~二枚の写真から振り返る50年前と今の私 長屋 勝彦

2018/11/18
長屋 勝彦